Fiche du livre

SPIN selling

De Neil Rackham, 1988

Spin selling est l'une des méthodes pour vendre la plus efficace. Entre 1974 et 1984l'auteur et chercheur en psychologie a étudié les méthodes de vente traditionnelles. 35 000 appels commerciaux ont été  étudiés en fonction de 116 facteurs, pour questionner les méthodes et tester les modèles de comportements. Vendre n'a jamais été aussi simple grâce à la méthode Spin Selling.

Chronique et résumé du livre par Olivier Roland - Tous droits réservés

"Alors qu’il était un tout jeune chercheur en psychologie du comportement, qui développait son entreprise de conseil en ventes, Huthwaite, Neil Rackham eut l’occasion de tester les modèles de comportement commerciaux, conçus il y a peu, avec une entreprise du Fortune 100. Les ventes de cette dernière étaient environ 30% moins performantes que ce qu’elles auraient dû être, alors qu’elle investissait beaucoup dans le recrutement et la formation de ses commerciaux. Le directeur des ventes demanda donc à l’auteur d’accompagner plusieurs commerciaux et de trouver ce qui n’allait pas.

Ce que Neil Rackham trouva ne plut pas au directeur et à ses collègues. Après avoir analysé 93 entretiens de vente, ses conclusions étaient les suivantes :

  • Les entretiens de vente ayant réussies étaient ceux dans lesquels le moins de technique de conclusion de vente avaient été utilisées.
  • Les meilleurs vendeurs n’étaient pas du tout ceux qui géraient le mieux les objections. Il y avait tout simplement moins d’objections dans les meilleures ventes.
  • Le fait d’utiliser des questions ouvertes ou fermées n’avaient absolument aucun effet sur le succès de la vente ou non.

L’équipe a qui il présenta ces résultats fut indignée. Cela allait à l’encontre de tout ce qu’on leur avait enseigné, de tout ce qu’ils appliquaient depuis des années, de tout ce qu’ils avaient enseignés aux nouvelles recrues : principalement que les trois choses les plus importantes pour conclure une vente sont l’art de conclure, la gestion des objections et la détection des besoins par les questions ouvertes. Chacune des personnes présentes, qui avaient une longue expérience de la vente, indiqua que de nombreuses entreprises réputées – IBM, Xerox, AT&T, Exxon, Kodak, etc – utilisait ce modèle et l’enseignait à leurs commerciaux. Le directeur se tourna vers Neil Rackham et lui dit qu’il ne voulait pas jeter le doute sur ces capacités de recherche, mais que tous ses résultats allaient à l’encontre de leur expérience, et que donc il pensait qu’ils étaient faux.

Cela finit la réunion. Etant un jeune chercheur sans expérience, il n’avait pas la puissance de feu nécessaire pour contrer la sagesse des plus grandes entreprises du monde. Neil Rackham pansa ses blessures dans l’avion qui le ramenait chez lui, en pensant qu’effectivement, les preuves de ce qu’il avançait n’étaient pas très fortes. Et que s’il avait été à la place du directeur, il n’aurait pas écouté non plus.

Depuis cette réunion inconfortable, l’auteur et ses collègues ont collectés des preuves beaucoup plus convaincantes. Ils ont analysés 35 000 entretiens de ventes pendant 10 ans, en étudiant 116 facteurs qui peuvent jouer un rôle dans les performances de vente, dans 27 pays, grâce à des recherches financées par de grandes entreprises et qui ont coûtées des millions de dollars. Grâce à cela, l’auteur pourrait donner au directeur des ventes des réponses convaincantes, comme :

  • Ses formations en vente étaient bien pour des ventes de faible montant. Ce que Hutwaite a découvert est que les méthodes de vente traditionnelles que ses commerciaux employait ne fonctionnaient pas si les ventes étaient d’un montant important. C’est pourquoi ses meilleurs vendeurs, qui faisaient le plus de ventes de grande valeur, ne s’appuyaient plus sur les techniques traditionnelles de la gestion des objections et de la conclusion de vente.
  • Ils savent à présent que des techniques bien plus efficaces sont utilisées par les meilleurs vendeurs dans les ventes majeures. A l’époque ils ne comprenaient pas ces méthodes assez précisément pour les décrire de manière convaincante, mais à présent ils sont capables de décrire au directeur des ventes comment les meilleurs vendeurs utilisent une stratégie puissante d’investigation appelée SPIN et qui, plus que toute autre compétence de vente, est un facteur de succès.
  • Bien que personne de Hutwaite ne le sache à l’époque, toutes les grandes entreprises citées par les membres de l’équipe devenaient de plus en plus mécontentes de l’inefficacité de ces techniques traditionnelles de vente. Plus de deux tiers des entreprises citées ont fait appel à Hutwaite de 1983 à 1988 pour redesigner la formation de leurs commerciaux.

L’auteur nous expose dans ce livre les résultats de ces recherches, et nous explique de manière détaillée quelles sont les techniques inefficaces, et celles efficaces en fonction du contexte de vente. Suivez le guide.

 

Chapitre 2 – Obtenir un engagement : conclure la vente

Quand l’auteur a commencé ses recherches et ne savait pas par où commencer, il a plongé dans plus de 300 références. Chaque livre sur le vente avait au moins un chapitre dévolu à la conclusion. L’auteur était fasciné. Là se tenait la réponse magique au fait de générer du business. Les techniques de conclusion les plus connues sont :

  • La conclusion supposée. Supposer que la vente a déjà été faite, en disant, par exemple : “Où voudriez-vous le faire livrer ?” avant que le client n’ait donné son accord pour l’achat.
  • La conclusion alternative. Demander, par exemple, “Est-ce que vous préférez vous faire livrer mardi ou jeudi ?”, également avant que le client n’ait donné son accord pour l’achat.
  • La conclusion c’est-maintenant-ou-jamais. “Si vous ne pouvez pas prendre votre décision maintenant, je devrait l’offrir à un autre client, qui est pressé d’acheter”.
  • La conclusion c’est-votre-dernière-chance. “Le prix augmente la semaine prochaine, donc à moins que vous n’achetiez maintenant…”
  • La conclusion du bon de commande. Le commercial rempli un bon de commande avec les réponses du client, puis lui tend le bon, même si le client n’a pas manifesté de volonté d’acheter.

En plus de ces classiques, il y a des centaines d’autres méthodes de conclusion qui ont été développées pendant des décennies par de nombreux gourous de la vente. Les experts étaient unanimes sur l’importance de ces techniques de conclusion, et disaient en général qu’il valait mieux utiliser ces techniques “le plus tôt possible dans la transaction” et en utiliser plusieurs. J. Douglas Edwards, décrit comme le père des techniques de conclusion, indiquait que les vendeurs à succès faisaient leur vente à la cinquième technique de conclusion utilisée. Le consensus établissait les points suivants :

  • Les techniques de conclusion des ventes étaient fortement reliées au succès de la vente.
  • Vous devriez utiliser beaucoup de techniques de conclusion.
  • Vous devriez conclure fréquemment pendant l’entretien de vente.

Dans ce chapitre Neil Rackham répond aux questions suivantes :

  • Combien de ces techniques de conclusion fonctionnent ?
  • Dans les ventes plus larges, comment des facteurs comme la sophistification de l’acheteur et le prix influence le succès de la conclusion ?

Au début, l’auteur était parfaitement d’accord avec l’importance de la conclusion, et avait d’ailleurs obtenu sa première vente pour son entreprise grâce à une conclusion alternative – du moins le croyait-il. La première étude portait sur une grande entreprise d’équipements de bureau. Une des manières d’établir un lien entre la conclusion et le succès, a raisonné Rackham, était d’accompagner les vendeurs et d’examiner combien de fois ils utilisaient des techniques de conclusion : si elles étaient vraiment efficaces, les entretiens menant à des ventes devraient montrer une utilisation plus forte de techniques de conclusion. Les résultats, portant sur 190 entretiens, furent très différents :

 
Taux de succès des ventes et utilisation de méthodes de conclusion
 

Ainsi, on voit que dans ce cas, l’utilisation de nombreuses conclusions provoque une baisse significative du nombre de ventes. Autant pour la sacro-sainte importance de la conclusion dans la vente. Et la recherche n’est pas seulement une affaire de chiffres. Assister et analyser 190 entretiens de vente fit naître chez l’auteur des sentiments mitigés vis à vis de la conclusion, qu’il peut apprécier aujourd’hui comme le début de sa prise de conscience de l’inefficacité de ces techniques. Il nota par exemple un antagonisme distinct chez certains clients, en particulier les acheteurs professionnels, avec l’utilisation de n’importe quelle technique de conclusion autre que simplement demander si le client commandait. Par exemple :

Vendeur : Donc, Mr Robinson, vous pouvez voir que notre produit est clairement le meilleur pour vous – si vous signez juste ici (conclusion supposée).

Acheteur : Attendez un moment – Je ne vois pas… Je n’ai pas encore décidé.

Vendeur : Mais, Mr Robinson, je vous ai montré comment nous pouvons améliorer l’efficacité de votre entreprise et vous éviter des problèmes et des dépenses inutiles – donc si vous pouvez choisir quand vous aimeriez être livré… (conclusion supposée)

Acheteur : Je ne ferai pas cela. Je ne vais pas prendre ma décision cette semaine.

Vendeur : Mais comme je vous l’ai expliqué, ce modèle est très demandé. Je peux vous en obtenir un maintenant, mais si vous attendez la semaine prochaine, il pourrait y avoir un délai de plusieurs mois (conclusion c’est-maintenant-ou-jamais).

Acheteur : C’est un risque que je vais devoir prendre.

Vendeur : Est-ce que vous préfèreriez une installation d’un mois à l’essai, ou est-ce que ce serait mieux pour votre budget de l’acheter directement ? (conclusion alternative)

Acheteur : Je vais vous jeter de mon bureau. Dites-moi, est-ce que vous et votre ami dans le coin préférez partir de votre propre accord, ou dois-je appeler la sécurité ?

Comme le vendeur le fit remarquer à Neil Rackham d’un air piteux, il n’est pas juste qu’un acheteur utilise une conclusion alternative pour jeter un commercial.

Une étude ne suffit toutefois pas à prouver quelque chose, d’autant plus qu’il s’agissait là de contredire un consensus. L’auteur et son entreprise ont donc réalisées de nombreuses autres études dont :

– Une enquête demandant à 38 commerciaux s’ils étaient favorables ou non à l’utilisation des techniques de conclusion, et une corrélation établie ensuite entre leurs réponses et leurs performances :

 

Taux de succès des ventes et attitude en fonction des techniques de conclusion de vente

 

Les commerciaux ayant une attitude défavorable par rapport aux techniques de conclusion de la vente atteignaient 104% de leurs objectifs annuels, contre 83% pour les autres.

– Une étude portant sur 47 vendeurs pour déterminer s’ils avaient un taux de réussite plus élevé après une formation (portant sur l’art de bien conclure une vente) :

 

Taux de succès des entretiens de vente avant et après une formation sur l'art de conclure une vente

 

On voit une nette diminution des performances après la formation. Les formateurs argumentèrent sur le fait qu’il s’agissait de nouvelles techniques que les commerciaux ne maîtrisaient pas encore, et que donc une chute temporaire des ventes était normale. Un bon argument. Il était prévu une autre étude après six mois, mais malheureusement le service commercial fut complètement réorganisé, ce qui rendit impossible cette étude.

La lumière vint grâce à une étude commandée par une chaîne de magasins photos qui allait former ses commerciaux aux techniques de conclusion de ventes. La particularité de cette entreprise est qu’elle avait une politique de rotation de ses vendeurs : un jour un vendeur travaillait à un rayon qui vendait des produits bon marchés, comme des films, des cassettes, des accessoires, et l’autre jour il se retrouvait à un rayon où il vendait des produits beaucoup plus chers, comme des caméras haut de gamme, ou de l’équipement hi-fi ou vidéo. Voici les résultats de l’étude pour les biens de faible valeur :

  Temps moyen de transaction Nombre de conclusions par transaction % de ventes effectuées
Avant la formation sur l’art de conclure une vente 2 min 11 s 1,3 72%
Après la formation sur l’art de conclure une vente 1 min 47 s 1,9 76%

Et sur les biens de forte valeur :

  Temps moyen de transaction Nombre de conclusions par transaction % de ventes effectuées
Avant la formation sur l’art de conclure une vente 12 min 35 s 2,7 42%
Après la formation sur l’art de conclure une vente 8 min 40 s 4,5 33%
 
De nombreuses informations utiles peuvent être tirées de ces deux études, et notamment :
  • Le temps de transaction a diminué dans les deux cas.
  • Le pourcentage de ventes effectuées a légèrement augmenté dans le cas des ventes concernant un petit montant.
  • Le pourcentage de ventes effectuées a fortement diminué dans le cas des ventes concernant un fort montant.

La diminution du temps de transaction est logique. En forçant le client à prendre une décision, les techniques de conclusion accélèrent la transaction. C’est une découverte intéressante, qui montre déjà la valeur qu’ont les techniques de conclusion pour les petites ventes : en les appliquant, les magasins peuvent réduire la file d’attente des clients et en traiter davantage au cours d’une même journée, augmentant ainsi les ventes.

Mais qui voudrait que les vendeurs passent moins de temps sur les ventes les plus importantes ? Sur ce type de ventes, ce que vous voulez en général est passer plus de temps avec le client, pas l’inverse.

Toutes ces études montrent que les techniques de conclusion des ventes augmentent les chances de faire une vente avec des produits à bas prix, mais surtout réduit les chances de vente avec des produits ou services ayant un haut prix.

Quelle est la différence entre un produit un bas prix et un autre à haut prix ? Elle n’est pas claire : les produits de la dernière étude indiqués comme “à haut prix” avaient un prix moyen de 109$, ce qui peut paraître peu. Mais si cet effet apparaît déjà à 109$, il ne peut aller qu’en augmentant au fur et à mesure que le prix augmente. Vous pourriez argumenter sur le fait que dépenser 109$ de votre propre argent est plus difficile que de dépenser 10 000 $ de l’argent de votre entreprise, et vous pouvez avoir raison : personne ne comprend vraiment la psychologie complexe de la taille perçue de la décision à prendre. Mais il est certain que les techniques de conclusion, comme toutes les formes de pression, deviennent moins efficaces lorsque la taille de la décision à prendre augmente.

Deux autres études ajoutent un complément d’informations à ces données :

– Une étude montrant que les acheteurs professionnels, rompus aux techniques de vente, détestent les techniques de conclusion des ventes car elles leur paraissent manipulatrices. Voici ce que répondirent 54 d’entre eux à la question “Si vous détectez qu’un vendeur utilise une technique de conclusion sur vous, quel effet, s’il y en a, cela aura t-il sur vous ?” :

  • Plus enclin à acheter : 2
  • Indifférent : 18
  • Moins enclin à acheter : 34

– Une étude portant sur la satisfaction des clients d’une chaîne de magasins entre 3 et 5 jours suivants leur achat, et leur corrélation avec les techniques de conclusion utilisées sur eux :

  Satisfaction des clients Probabilité d’acheter à nouveau dans le même magasin
Vendeurs entraînés à utiliser des conclusions 5,8/10 5,2/10
Vendeurs non entraînés à utiliser des conclusions 7,7/10 7,9/10
 
Il semble donc que les achats fait sous la pression de techniques de conclusion donnent lieu à une plus grande insatisfaction des clients après coup, et que cela engendre un moindre désir de racheter quelque chose ensuite dans ce magasin.

Cependant, malgré toutes ces preuves qui convergent pour indiquer que les techniques de conclusion sont néfastes aux ventes à partir d’une certaine valeur, il faut conclure. Sinon voilà ce qui risque d’arriver :

Jeune vendeur : Donc, est-ce qu’il y a quelque chose d’autre que je pourrai vous dire sur ce produit ?

Client : Non, merci. Je pense que vous avez répondu à toutes mes questions.

Jeune vendeur : Bien, bien. Vous êtes sûr qu’il n’y a rien d’autre que je n’ai pas couvert ?

Client : Rien auquel je puisse penser.

Jeune vendeur : OK (horrible pause) euh… peut-être que je n’ai pas parlé du double voltage.

Client : Oui. Hé bien, je suis en retard pour un autre rendez-vous, alors…

Jeune vendeur : (quelque peu désespéré) il a aussi un manuel d’instructions en Espagnol… si vous avez besoin de l’Espagnol.

Client : Ecoutez, Mr Newman, je dois y aller.

Jeune vendeur : Hum. Etes-vous sûr que j’ai répondu à toutes vos questions ?

Que se passe t-il ici ? Un vendeur inexpérimenté a peur d’amener l’entretien à sa conclusion, par peur du rejet sans doute, avec comme résultat que le client s’impatiente. Le client a besoin que le vendeur le guide un minimum, donc l’absence de conclusion de la vente peut avoir un effet tout aussi néfaste que trop.

Hutwaite a réalisé une étude portant sur 575 entretiens de vente réalisés par des commerciaux de American Airlines, et comparant leur taux de succès et le nombre de conclusions utilisées dans une vente. Les résultats sont sans appels :

 

Nombre de conclusions dans une vente et succès

 

Les entretiens sans aucun conclusion ont obtenus un taux de transformation en vente de 22%. Ce chiffre a grimpé à 61% quand une conclusion a été utilisée. Et à partir de 3 conclusions, le taux de succès est moindre que si aucune technique de conclusion n’est utilisée…

Il faut donc conclure la vente de manière à obtenir une progression de la part du client. Dans les ventes mineures, c’est simple, soit l’entretien se conclut par une vente, soit il ne se conclut pas par une vente. On va rarement dans un magasin d’équipement vidéo pour aller au rayon cassettes discuter des prix avec le vendeur et dire finalement “Je vais y réfléchir et je reviendrai plus tard”.

Lorsqu’il s’agit de ventes majeures, c’est loin d’être aussi simple. Une minorité d’entretiens peuvent aboutir à une vente, et c’est parfaitement OK : un vendeur chez Airbus ou Boeing peut parfaitement passer trois ans à travailler sans prendre une seule commande. Et pendant ce temps, il n’aura reçu aucun refus qui pourrait être interprété comme un échec. Tous les entretiens permettent de faire une progression lente et modeste vers l’objectif ultime – une commande d’avions.

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L’auteur propose de découper l’issue de chaque entretien de vente en quatre catégories possibles pour permettre de se fixer des objectifs et de faire une analyse par la suite :

  • Succès :
    • Les commandes : le client fait un engagement ferme pour acheter. “Nous sommes à 99% sûr d’acheter” ne sera pas considéré comme une commande. L’engagement doit être irrévocable, et impliquera en général une signature sur un document quelconque.
    • Les avancées : quand un évènement a lieu, pendant l’entretien ou après, qui fait avancer vers l’objectif de vente. Typiquement, ce pourra être l’accord d’un client pour assister à une démonstration sur site, une autorisation qui vous amènera devant le directeur ou un autre type de décideur à très haut niveau, un accord pour lancer une phase de test, un accès à des personnes qui vous étaient auparavant inaccessibles, etc.
  • Echecs :
    • Les continuations : quand la vente continue mais qu’aucune action spécifique n’a été décidée avec le client pour avancer. Typiquement cela prendra la forme de “Merci d’être venu. Pourquoi ne pas venir nous revoir la prochaine fois que vous serez dans le coin”, ou “Présentation fantastique, nous sommes impressionnés. Rencontrons-nous à nouveau une autre fois.”
    • Pas de vente : quand le client énonce de manière claire qu’il n’est pas possible de faire affaires.

Ces distinctions peuvent paraître inutilement compliquées, mais les recherches de Neil Rackham montre que les meilleurs commerciaux font une distinction, au moins empirique, entre ces quatre catégories, contrairement aux commerciaux débutants, qui confondent souvent les continuations avec les avancées, voir même avec les commandes.

Dans la plupart des ventes majeures, l’objectif de la majorité des entretiens de vente sera donc d’obtenir un engagement ferme du client afin d’arriver à une avancée vers la vente. L’engagement proposé devra être le plus haut possible que le client pourra donner de manière réaliste. Les vendeurs à succès ne poussent jamais le client au delà de ses limites maximales.

 

Chapitre 5 : Donner les bénéfices dans les ventes majeures

Dans le chapitre 4 nous avons vu comment la stratégie SPIN permet de gérer de manière efficace l’étape d’investigation d’un entretien de vente. Pour mémoire, un entretien de vente se déroule en quatre étapes majeures :

Préliminaires –> Investigation – Démontrer les capacités – > Obtenir un engagement

Nous allons voir à présent ce que les recherches d’Huthwaite ont trouvées sur l’étape de démonstration des capacités.

Toutes les personnes qui ont été formées à la vente dans les 80 dernières années ont probablement appris la différence entre deux manières de parler d’un produit : les fonctions et les bénéfices. Ce qu’elles apprennent est que les fonctions sont des faits à propos des produits et ne sont pas persuasives, tandis que les bénéfices montrent comment les fonctions peuvent aider les clients et sont beaucoup plus persuasives. Examinons ce que les recherches d’Huthwaite ont trouvés à ce propos.

– Fonctions

Ce sont donc les faits, données ou information à propos de vos produits ou services, typiquement : “Cette machine à une mémoire de 2 Go”, “Nos consultants sont formés à la psychologie de l’éducation”, “Il y a un contrôle redondant en trois étapes”. Le consensus est que ces faits sont neutres, et ne sont donc pas utiles pour convaincre le client, même s’ils ne font pas de mal. Les recherches de l’auteur, portant sur 18 000 entretiens de vente, montrent quant à elles que :

  • De manière générale, le nombre de fonctions décrites est légèrement plus haut dans les entretiens qui n’ont pas aboutis (ceux qui se concluent comme une continuation ou l’échec de vente, comme vu dans la première partie de cette chronique). Mais la différence est suffisamment minime pour conclure que les fonctions sont neutres.
  • Dans les petites ventes, il y a une légère relation positive entre le nombre de fonctions décrites et le succès de l’entretien.
  • Dans les ventes larges, les fonctions ont un effet négatif quand elles sont utilisées tôt dans l’entretien de vente, et neutre si elles sont utilisées plus tard.
  • Les utilisateurs répondent de manière plus positive aux fonctions que les preneurs de décisions.

– Bénéfices

Etudier les bénéfices fut un peu plus compliqué que prévu. Si tout le monde s’accordait sur une définition des fonctions, il n’en allait pas de même pour les bénéfices. Certains disaient que les bénéfices montrent comment une fonction peu aider un client, d’autres qu’un bénéfice doit impliquer une baisse des coûts pour le client, d’autres encore qu’un bénéfice est toute affirmation qui comble un besoin, etc.

Après avoir défini des tests pour tester une demi-douzaine de définitions en analysant quels types de bénéfices étaient utilisés dans des entretiens ayant réussis et d’autres échoués, Huthwaite a séparé les bénéfices en deux catégories distinctes  :

  • L’avantage. Ce type montre comment un produit ou un service peut être utilisé ou peut aider un client.
  • Le bénéfice. Ce type montre comment un produit ou un service comble un besoin explicite (voir chronique précédente) exprimé par un client.

L’avantage est ce qui est enseigné la plupart du temps dans les formations de vente. Le bénéfice est lui une définition inventée par Huthwaite, qui l’a nommé ainsi parce que les recherches montrent que les bénéfices sont très fortement reliés aux succès des ventes, quelque soit leur taille. Ainsi, une étude portant sur les performances de 42 vendeurs de Motorola a montré que ceux utilisant des bénéfices plutôt que des avantages ont augmentés leurs volumes de vente de 27%.

Pourquoi ces différences ? Selon Neil Rackham, cela vient du fait vous ne pouvez parler d’un bénéfice que si vous vous adressez à un besoin explicite. Si vous vous adressez à un besoin implicite, vous parlez d’un avantage. Nous avons vu dans la chronique précédente que l’expression des besoins explicites était fortement corrélé à la réussite dans les ventes larges, et que l’expression des besoins implicites l’était dans les petites ventes.

Une étude a porté sur 5000 entretiens de vente dans une multinationale vendant des machines de haute technologie, dont le cycle de vente moyen était de 7.8 entretiens avant de déboucher sur une vente. Les chercheurs ont accompagnés les vendeurs lors des 5000 entretiens étudiés et ont observés la fréquence avec laquelle chaque vendeur utilisait des fonctions, des avantages ou des bénéfices et les ont comparés avec l’issue de l’entretien. Voici les résultats obtenus :

  

Avantage des bénéfices lors d'un entretien de vente
 

Ainsi les entretiens positifs, c’est à dire ceux ayant débouchés sur une avance dans le processus de vente, ou sur une commande, sont ceux dans lesquels ont été utilisés le plus de bénéfices.

Il faut retenir de tout cela trois points essentiels :

1 : Ne démontrez pas les capacités du produit trop tôt dans l’entretien. Dans les petites ventes vous pouvez découvrir le problème et sauter directement aux avantages en indiquant comment vous pouvez le régler, mais cela ne fonctionne pas bien dans les ventes les plus larges. Il est important dans les ventes larges de développer les besoins explicites – en utilisant des questions d’implication et de besoin à combler – avant d’offrir des solutions. Beaucoup de clients vous encourageront à présenter vos solutions alors qu’ils ne vous auront pas donnés encore d’informations sur leurs besoins. Ils vous diront “Venez juste et faites une présentation de votre produit, et nous décideront s’il convient à nos besoins”. Si vous êtes forcé de faire une présentation des fonctions et des avantages tôt dans le cycle de vente, essayez d’avoir au minimum une pré-réunion avec une personne clé du client pour découvrir les besoins, afin que votre présentation comprenne au moins quelques bénéfices.

2 : Faites attention aux avantages. Beaucoup de formations à la vente, parce qu’elles sont basées sur des modèles appropriés aux petites ventes, vous encourage à donner des avantages lorsque vous vendez, et pour compliquer le tout, elles appelles souvent cela des bénéfices. Ne laissez pas ce type de formation vous perturber : dans les ventes larges, les bénéfices sont ceux qui montrent que vous remplissez un besoin explicite.

3 : Faites attention aux nouveaux produits. La plupart d’entre nous donnons bien trop de fonctions et avantages lorsque nous vendons des nouveaux produits, parce que ce que nous sommes focalisés sur eux plutôt que sur les bénéfices clients. Ne laissez pas cela vous arriver. A la place, la première chose à faire est de vous poser la question à propos de tout nouveau produit : “Quel problème résout-il ?”. Quand vous comprenez le problème qu’il résout, vous pouvez planifier des questions SPIN pour développer les besoins explicites.

 

Chapitre 6 : Prévenir les objections

Les recherches d’Huthwaite montrent les données suivantes :

  • La gestion des objections est une compétence bien moins importante que la plupart des formations en vente ne veulent bien le faire croire.
  • Les objections, contrairement à une croyance commune, sont plus souvent créées par le vendeur que par l’acheteur.
  • Dans l’équipe de vente moyenne, il y a en général au moins un vendeur qui reçoit dix fois plus d’objections que les autres dans la même équipe.
  • Les commerciaux expérimentés reçoivent moins d’objections parce qu’ils ont appris à les prévenir, pas à les gérer.

En effet, les recherches d’Huthwaite montrent que le type de réponses que les clients vont donner dans un entretien de vente proviennent en grande partie du comportement des commerciaux et de ce qu’ils mettent en avant :

Eléments mis en avant Réponse du client la plus probable
Fonctions Inquiétudes sur le prix
Avantages Objections
Bénéfices Support ou approbation
 
Les recherches montrent en effet une forte corrélation entre le nombre de fonctions mises en avant et les inquiétudes des clients sur le prix. Souvent, les publicités pour des objets peu chers comme des montres bon marchées mettent en avant de nombreuses fonctions pour délivrer le message “Tant de fonctions pour un prix si petit”, alors que les publicités pour les objets de luxe sont beaucoup plus épurées et se contentent en général de montrer l’objet dans un cadre avantageux, sans lister beaucoup de fonctions :
 
image

  
Montre bon marché : de nombreuses fonctions listées

 
 
Pub montre Brad Pitt : aucune fonctions listées
Montre haut de gamme : aucune fonction listée

Il importe donc de limiter au maximum l’énumération des fonctions d’un produit ou d’un service, car elles augmentent fortement la probabilité que le client lève des objections sur le prix. Ici il importe de distinguer la cause des symptômes : c’est le nombre des fonctions qui est la cause des objections sur le prix ; tenter de mieux gérer ses objections met en place un traitement curatif, qui sera beaucoup moins efficace que le traitement préventif.

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De plus, une des découvertes les plus fascinantes de Huthwaite est la très forte relation qui existe entre les avantages mis en avant d’un produit, et les objections. Examinons pourquoi avec cette transcription d’un entretien de vente qui a eu lieu à Dallas en 1981, à propos de machines à écrire électroniques avec écran (qui furent très utilisées dans les années 80 avant la généralisation de l’ordinateur, du traitement de texte et de l’imprimante) :

Vendeur : (Question de problème) Est-ce que toute cette ressaisie fait perdre du temps ?

Acheteur : (Besoin implicite) Oui, un peu. Mais pas beaucoup ici, pas comme dans l’autre site.

Vendeur : (Avantage) C’est pourquoi nos machines de traitements de texte vous seraient d’une grande aide parce qu’elles éliminent le besoin de ressaisie pour vous.

Acheteur : (Objection) Ecoutez, nous ressaisissons du texte, c’est sûr. Mais vous ne nous ferez pas acheter des machines fantaisistes à 15 000$ juste pour réduire la ressaisie.

Vendeur : (Avantage) Je vous comprend, mais les coûts salariaux de la ressaisie peuvent grimper à des niveaux très haut. Un grand plus de nos machines est qu’elles peuvent vous faire économiser de l’argent en rendant vos employés plus performants.

Acheteur : (Objection) Nous sommes très efficaces actuellement – et si je voulais mieux faire en terme d’efficacité je peux penser à 16 manières de le faire sans de nouveaux traitements de texte. J’ai deux machines de traitements de texte xxx ici dans nos bureaux. Personne ne sait grand chose à leur sujet. Elles amènent des problèmes, juste des problèmes.

Vendeur : (Question de problème) Ces machines xxx sont difficiles à utiliser pour vos employés ?

Acheteur : (Besoin implicite) Oui, il est plus facile d’écrire à la main – en le faisant avec la bonne vieille méthode.

Vendeur : (Avantage) Nous pouvons vraiment vous aider ici. Nos machines yyy ont un écran, afin que les personnes voient exactement ce qu’elles sont en train de faire. C’est beaucoup mieux que vos vieilles machines xxx où vous devez vous rappeler de choses comme les codes de format – ce que nous affichons automatiquement, afin que nos machines puissent être utilisées plus facilement.

Acheteur : (Objection) Vous savez quoi ? Certaines des dames qui travaillent ici s’énervent à propos de machines à écrire avec des rubans correcteurs. Un écran ? Cela va juste désorganiser tout le monde. Je finirai par faire plus d’erreurs que celles que j’ai maintenant.

Vendeur : (Question de problème) Vous avez trop d’erreurs ?

Acheteur : (Besoin implicite) Un peu. Enfin, pas plus que dans la plupart des bureaux, mais plus que ce que j’aimerai.

Vendeur : (Avantage) Les tests montrent qu’avec l’édition en plein écran et la correction d’erreurs que nous offrons, votre taux d’erreur chuterait de plus de 20 pour cent si vous utilisez nos machines.

Acheteur : (Objection) Oui, mais toutes ces complications ne valent pas le fait de se débarrasser de quelques coquilles.

Evidemment, les avantages ne sont pas toujours suivi d’objections comme ici. Mais les recherches de l’auteur montrent définitivement qu’ils ont plus de chance de lever des objections. Cet entretien suit un schéma très classique qui se répète encore et encore dans de nombreux entretiens de vente : Question de problème –> Besoin implicite –> Avantage –> Objection. A chaque fois l’acheteur ne voit pas assez de valeur dans les solutions proposées par le vendeur pour qu’elles valent l’investissement proposé :

Balance buy / don't buy en défaveur de la vente

 

Examinons la même situation gérée par un commercial plus expérimenté :

Vendeur : (Question de problème) Vous avez trop d’erreurs ?

Acheteur : (Besoin implicite) Un peu. Enfin, pas plus que dans la plupart des bureaux, mais plus que ce que j’aimerai.

Vendeur : (Question d’implication) Vous dites “plus que ce vous aimeriez”. Est-ce que cela veut dire que certaines de ces erreurs vous causent des difficultés dans les documents que vous envoyez aux clients ?

Acheteur : Parfois c’est arrivé, mais pas souvent, parce que je vérifie chaque document important avec attention avant de l’envoyer.

Vendeur : (Question d’implication) Est-ce que cela ne prend pas beaucoup de temps ?

Acheteur : Trop. Mais c’est préférable au fait de laisser un document partir avec une erreur – en particulier si c’est une erreur dans les montants envoyés aux clients.

Vendeur : (Question d’implication) Pourquoi cela ? Etes-vous en train de dire qu’une erreur dans les chiffres peut conduire à des plus sérieuses conséquences avec les clients qu’une erreur dans le texte ?

Acheteur : Oh oui. Nous pouvons perdre un marché, ou nous engager dans un contrat non rentable – ou juste être perçus par les clients comme peu soignés. Les personnes vous jugent sur des choses comme ça. C’est pourquoi cela vaut quelques heures par jour pour relire tout cela alors qu’il y a d’autres choses que je devrais faire.

Vendeur : (Question sur les besoins à combler) Supposez que vous n’ayez plus besoin de passer ce temps à relire. Que pourriez-vous faire avec ce temps gagné ?

Acheteur : Hé bien, je pourrai prendre un peu de temps pour former mes employés.

Vendeur : (Question sur les besoins à combler) Et cette formation permettrait d’augment la productivité ?

Acheteur : Oh, beaucoup. En ce moment, vous voyez, les personnes ne savent pas comment utiliser une partie de l’équipement ici – ce traceur par exemple – donc ils doivent attendre que j’ai du temps libre pour le faire.

Vendeur : (Question d’implication) Donc le temps que vous passez à relire vous force également à devenir un goulet d’étranglement pour le travail des autres personnes ?

Acheteur : Oui. Je suis vraiment débordé.

Vendeur : (Question sur les besoins à combler) Donc tout ce qui pourrait réduire le temps que vous passez dans la relecture ne vous aiderait pas seulement, mais aiderait aussi la productivité des autres ?

Acheteur : C’est vrai.

Vendeur : (Question sur les besoins à combler) Je peux voir comment en réduisant vos relectures je pourrai soulager le goulet d’étranglement actuel. Est-ce qu’il y a d’autres manières dont la réduction des erreurs dans les documents pourrait vous aider ?

Acheteur : Bien sûr. Les personnes ici détestent ressaisir. Cela pourrait être un plus pour leur motivation si moins d’erreurs signifie moins de temps en ressaisie.

Vendeur : (Question sur les besoins à combler) Et je suppose que moins de temps passé en ressaisie conduirait également à une réduction des coûts ?

Acheteur : Vous avez raison. Et c’est quelque chose que j’ai besoin de faire.

Vendeur : (résumant) Donc il semble que votre niveau actuel d’erreurs conduit à des ressaisies qui prennent du temps, ce qui créé un problème de motivation avec vos employés. Si des erreurs, en particulier dans les chiffres, sont envoyés à vos clients, cela peut être très dommageable. Vous essayez de prévenir cela en ce moment en passant deux heures par jour à relire tous les documents clés. Mais cela vous transforme en goulet d’étranglement, réduisant la productivité de chacun, et vous empêchant de passer du temps à former votre équipe.

Acheteur : Quand vous voyez les choses de cette manière, ces erreurs dans les documents nous causent vraiment des dommages. Nous ne pouvons pas juste ignorer le problème – je dois faire quelque chose à ce sujet.

Vendeur : (Bénéfice) Alors laissez-moi vous montrer comment nos machines à écrire pourraient vous aider à réduire vos erreurs et à réduire les relectures…

Maintenant le coût et les problèmes sont contrebalancés par la valeur que le vendeur a fait percevoir par l’utilisation de questions d’implication et sur les besoins à combler :

Balance Buy / Don't Buy en faveur de la vente
 

Ceci dit, il est impossible de prévenir complètement les objections, en particulier si votre produit ne peux pas combler tous les besoins de votre client ou si les produits d’un concurrent sont clairement supérieurs.  Cependant, les recherches de l’auteur montrent que l’utilisation de la stratégie SPIN permet de diviser par deux le nombre d’objections reçues.

 

Chapitre 7 – Préliminaires : ouvrir l’entretien

Les préliminaires sont la première étape des 4 étapes majeures de la vente :

Préliminaires –> Investigation – Démontrer les capacités – > Obtenir un engagement

Ce n’est clairement pas l’étape qui a le plus excité Hutwaite, et ils ont donc passés beaucoup moins de temps sur celle-ci que sur les autres étapes. Les données limitées qu’ils ont récoltés et analysés montrent toutefois des différences par rapport à ce qui est habituellement enseigné.

Ainsi de nombreux livres insistent sur l’importance de la première impression, allant parfois jusqu’à dire que la vente peut être faite ou non en fonction de la première impression dégagée. Cependant, les recherches de l’auteur montrent que les apparences initiales sont beaucoup moins importantes que ce que laissaient entendre ces livres. Cela ne signifie pas que cela paye de se présenter complètement débraillé, avec des habits miteux : un bon niveau d’habillement a probablement un impact positif. Mais ne pensez pas que les petits détails font une grande différence dans le succès d’une vente. En tout cas pas dans l’étape des préliminaires : les impressions les plus durables et les plus importantes sont faites durant l’étape d’investigation.

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Dans les premières étapes d’une interaction avec quelqu’un, nous sommes souvent submergé d’informations que soit nous ne remarquons pas, soit nous oublions très vite, et il s’agit parfois de choses très évidentes. Vous est-il déjà arrivé d’être présenté à quelqu’un, et 10 secondes plus tard, d’avoir oublié son nom ? Pourquoi est-ce que vous oublieriez quelque chose d’aussi important que le prénom ? Parce que votre esprit est rempli d’autres choses, comme ce que vous allez dire ensuite. Beaucoup de premières impressions potentiellement importantes sont ainsi oubliés durant les premières minute d’un rendez-vous.

Depuis les années 20, on enseigne aux vendeurs qu’il y a deux manières d’ouvrir avec un succès un entretien de vente :

  • En discutant à propos des intérêts personnels de l’acheteur. La sagesse conventionnelle de la vente dit que si vous pouvez découvrir les intérêts personnels de quelqu’un et en discuter, vous pourrez plus facilement et rapidement créer une relation avec lui, et cela amènera au succès de la vente.
  • En faisant une phrase d’introduction positive à propos du produit que vous offrez, comme par exemple “Mr le client, avec le climat actuel la productivité est le problème principal des décideurs clés comme vous-même – et notre produit va contribuer à votre productivité”.

Les recherches de l’auteur montrent que ces deux méthodes peuvent avoir du succès pour les petites ventes, mais qu’il est peu probable qu’elles vous aident pour les ventes larges.

La plupart des acheteurs professionnels sont rodés aux techniques consistant à discuter d’intérêts personnels et sont blasés par celles-ci. Certains voient des commerciaux tous les jours, et en ont assez de toujours perdre un temps précieux à parler de motos, de courses de chevaux ou des dernières nouvelles du petit Gabriel. Au plus un acheteur est un senior, et au plus il pense que son temps est précieux, au plus d’impatience vous générerez si vous passez trop de temps sur des sujets n’étant pas en relation avec le business. Et beaucoup d’acheteurs sont suspicieux à propos des vendeurs qui commencent à parler de tels sujets : ils pensent que le commercial n’est pas honnête et tente de les manipuler.

Hutwaite a de plus examiné 300 entretiens de vente pour déterminer si oui ou non une accroche positive et punchy avait un impact sur le succès de la vente. La réponse est qu’ils n’ont pas trouvé de telle relation. De plus, les vendeurs à succès ont tendance à démarrer leurs entretiens autrement, alors que les vendeurs plus inexpérimentés ont tendance à utiliser presque tout le temps ce genre d’ouvertures.

Neil Rackham recommande donc vous concentrer sur trois choses pour la première étape de l’entretien de vente, en ayant bien conscience que ce n’est pas l’étape la plus importante :

1 – Allez au sujet de l’entretien rapidement. Ne tournez pas autour du pot : l’étape des préliminaires n’est pas la plus productive, et vous devez donc y passer le moins de temps possible, en particulier de temps non productif. Si vous passez trop de temps sur les plaisanteries, vous pourrez manquer ensuite de temps pour les étapes essentielles de l’entretien – le client devra arrêter juste quand vous arriverez à un point critique.

2 – Ne parlez pas des solutions trop vite. Comme abordé dans les chapitres précédents, offrir des solutions trop tôt va créer des objections et réduira grandement les chances que l’entretien ne se finisse avec succès. Et si, dans votre cas, c’est souvent le client qui vous pose des questions et que vous avez le rôle de celui qui énonce les faits et fournit des explications, alors il est probable que vous n’avez pas établi suffisamment votre rôle de questionneur durant les préliminaires, et que vous n’avez pas assez de contrôle sur l’entretien.

3 – Concentrez-vous sur les questions. Ne perdez pas votre temps à vous inquiéter sur la manière dont vous allez ouvrir l’entretien : utilisez ce temps pour préparer plutôt quelques questions.

 

Chapitre 8 : Passer de la théorie à la pratique

Un des mots favoris de l’auteur, entéléchie, est si peu connu de ceux qui l’entendent qu’ils doivent souvent regarder sa définition dans le dictionnaire. C’est bien dommage, parce qu’il remplit un sérieux manque dans la langue Française, et mérite de se retrouver dans le vocabulaire de tous les jours. Il signifie la réalisation actuelle de ce qui était un potentiel – transformer un potentiel en action pratique plutôt qu’en élégance théorique. Entéléchie est le sujet de ce chapitre : transformer le potentiel contenu dans les connaissances de SPIN Selling en actions qui seront utiles de manière pratique pour vos ventes.

Il n’y a pas de manière facile de convertir les modèles théoriques en compétences pratiques. Le fait que vous lisiez cette chronique, ou que vous lisiez ensuite le livre, ne veut pas dire que les connaissances que vous gagnerez se transformeront automatiquement en des capacités de vente augmentées. Le challenge d’à la fois l’auteur et le lecteur de tout livre prétendant être pratique est l’entéléchie – transformer la théorie en action pratique. Votre challenge est plus difficile que celui de l’auteur, car améliorer vos compétences – en quelque domaine que ce soit – demande beaucoup de travail ; il n’y a pas de formule magique pour mieux vendre. Et pour chaque lecteur qui arrivera à augmenter ses compétences, une douzaine échoueront.

Pourquoi est-il si difficile d’apprendre des compétences ? Ce n’est pas parce que cela demande beaucoup de travail : vous avez démontré votre capacité de travailler dur déjà, en investissant le temps et l’énergie nécessaires pour lire cette chronique – et ce sera davantage le cas encore si vous lisez le livre. Mais Neil Rackham se demande combien de lecteurs investiront autant d’efforts pour transformer ce savoir en compétences pratiques. La triste réalité est que nous travaillons en général plus dur et avec plus d’efficacité pour apprendre des connaissances que pour transformer ces connaissances en compétences.

L’auteur pense que c’est parce que la plupart des personnes n’ont jamais réfléchies aux techniques basiques de l’apprentissage de compétences. A l’école notre succès dépend des techniques que nous développons pour apprendre des connaissances, et la plupart d’entre nous sommes plutôt bons à cela. Mais qu’à fait l’école pour nous aider à apprendre des compétences systématiquement ? A l’exception du sport, la réponse pour la plupart des personnes est rien, ou si peu. Comment peux t-on apprendre n’importe quelle compétence efficacement et avec le minimum de douleurs ? Hutwaithe, en formant des milliers de commerciaux de part le monde à la méthode SPIN, a trouvé que la plupart des personnes peuvent améliorer de manière importante leur capacité à apprendre des compétences en suivant quatre règles simples.

1. Pratiquez seulement un comportement à la fois.

La plupart des personnes, quand elles travaillent à améliorer leurs compétences, essaient d’en faire trop à la fois. Hors les personnes qui arrivent avec succès à apprendre des compétences complexes sont celles qui apprennent une chose à la fois – elles ne s’entraînent pas à moitié sur deux, et essaient encore moins d’en gérer 10 à la fois. Donc :

Commencez par prendre juste un comportement à pratiquer. Ne passez pas au suivant tant que vous n’êtes pas sûr de bien maîtriser le premier comportement.

2 – Essayez le nouveau comportement au moins trois fois.

La première fois que vous essayez quoi que ce soit, c’est souvent inconfortable et difficile. Il n’y a pas que les chaussures qui font mal la première fois. Donc :

Ne jugez jamais si un nouveau comportement est efficace ou non tant que vous ne l’avez pas essayé au moins trois fois.

3 – La quantité avant la qualité.

Les études de l’auteur montrent constamment que la façon la plus rapide d’apprendre de nouveaux comportements de vente est en misant sur la quantité, pas sur la qualité. Lorsqu’un programme de formation à la méthode SPIN créée par un client, basée sur la qualité des questions posées et très chère, a été mis en compétition avec le programme de Hutwaite, basé sur le nombre de questions posées par les commerciaux en formation, il a été battu à plat de couture en terme de temps et d’argent investis, ET de résultats. Durant une formation, mieux vaut poser 100 questions d’implication moyennes que 10 de la meilleure qualité possible. Donc :

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Quand vous vous entraînez, concentrez-vous sur la quantité : utilisez beaucoup les nouveaux comportements. Ne vous inquiétez pas des problèmes de qualité, tels que est-ce que vous les utilisez de manière fluide ou est-ce qu’il y a une meilleure manière de le dire. Ces choses viendront au fur et à mesure de vos répétitions. Utilisez le nouveau comportement suffisamment souvent et la qualité viendra d’elle-même.

4 – Pratiquez dans des situations sécurisantes.

A la fin d’une formation sur les pratiques de négociation, que l’auteur donne parfois, un des participants est venu voir Neil Rackham et lui a dit : “Demain, je vais entrer dans une des plus grandes négociations de ma carrière – je vais vendre mon entreprise. Sur quelles leçons de ce programme devrai-je me concentrer durant les négociations ?”. Neil Rackham lui répondit : “Oubliez toutes les choses que vous avez appris dans ce programme, sinon vous passerez le reste de votre vie  à regretter d’être venu ici.” 

Il faut du temps pour maîtriser une nouvelle compétence. Tant que ce n’est pas le cas, ne l’essayez pas dans des situations importantes où une mauvaise maîtrise de celle-ci pourrait entraîner des désastres. Donc :

Essayez toujours des nouveaux comportements dans des situations sécurisées jusqu’à ce qu’elles vous semblent confortables. N’utilisez pas les ventes importantes pour pratiquer vos nouvelles compétences.

Pour apprendre la méthode SPIN, l’auteur recommande de se focaliser avant tout sur la phase d’investigation, c’est à dire toutes les questions que vous allez poser aux clients. Si vous arrivez à développer vos compétences de questionnement, les autres étapes de la vente viendront en général par elles-mêmes. Pour cela, il est préférable de ne pas vous précipiter sur les puissantes questions d’implication et sur les besoins à combler, mais d’abord de maîtriser confortablement les questions de situation et de problème, plus simples. Suivez la séquence suivante :

  1. Décidez d’abord si vous posez assez de questions, de n’importe quel type. Si vous avez l’habitude de beaucoup parler – donc de donner beaucoup de fonctions et d’avantages – alors commencez par poser plus de questions. La plupart des questions que vous poserez seront des questions de situation, mais c’est OK. Faites cela pendant plusieurs semaines jusqu’à ce que vous vous sentiez à l’aise pour poser des questions.
  2. Ensuite planifiez de poser des questions de problème. Visez de poser au client des questions à propos des problèmes, des difficultés et des insatisfactions au moins une demi-douzaine de fois. Concentrez-vous sur la quantité de questions ; ne vous inquiétez pas du fait que chaque question est une “bonne” ou non.
  3. Si vous sentez que vous faites du bon travail pour découvrir les problèmes des clients, il est temps de passer aux questions d’implication. Elles sont plus difficiles à poser, et peuvent demander plusieurs mois de pratique avant que vous ne soyez à l’aise avec elles.
  4. Enfin, quand vous êtes à l’aise avec les questions de situation, de problème et d’implication, tournez votre attention sur les questions sur les besoins à combler. Au lieu de donner des bénéfices aux clients, concentrez-vous sur le fait de faire en sorte que le client vous dise les bénéfices. Posez des questions comme “Comment cela vous aiderait ?”, “Que voyez-vous comme plus à cette approche ?” ou “Y a t-il d’autres manières dont notre produit pourrait vous être utile ?”. Encore une fois, concentrez-vous sur la quantité et non la qualité.

Enfin, après la planification et l’action, il est très important de revoir les actions que vous avez mis en place et de les analyser. Posez-vous des questions comme :

  • Est-ce que j’ai atteint mes objectifs ?
  • Si je refaisais cet entretien, qu’est-ce que je ferai différemment ?
  • Qu’est-ce que j’ai appris qui influencera les futurs entretiens avec ce client ?
  • Qu’est-ce que j’ai appris que je pourrait utiliser ailleurs ?

Le livre se termine ensuite sur deux appendices, le premier présentant les résultats d’études prouvant l’efficacité des formations à la vente SPIN, isolées au maximum d’autres facteurs, et le deuxième étant un test vous permettant de savoir où vous vous positionnez par rapport aux techniques de conclusion de la vente.

Critique du livre

Je pense que la lecture de ce résumé vous aura convaincu de l’excellence de ce livre. Clair, pertinent, s’appuyant sur de nombreuses études ayant portées sur des milliers d’entretiens de vente, il fournit un modèle complet pour réussir les petites et les grandes ventes – même si l’accent est avant tout mis sur ces dernières – et des étapes précises décrivant ce qu’il faut faire pour progresser. L’auteur va droit au but, sans fioritures – le livre est d’ailleurs remarquablement court, tout en étant très complet – en présentant de nombreuses données issues de ses recherches, et de nombreuses mises en situation avec des transcriptions précises d’entretiens de vente illustrant les points évoqués, le tout étant saupoudré d’un humour léger qui aide à apprécier davantage l’ensemble.

Le dernier chapitre vaut à lui seul l’achat de ce livre, car Neil Rackham est l’un des rares auteurs à s’interroger de manière explicite sur les moyens de passer d’une connaissance théorique à un savoir pratique – et le seul que je connaisse à consacrer un chapitre entier sur la question – et à proposer une progression par étapes, à la fois universelle et plus spécifiquement dédié à la méthode SPIN, simple et efficace. Il m’a fait découvrir le mot entéléchie, et je crois que je vais l’intégrer à mon vocabulaire de tous les jours, tout comme je l’ai fait avec le mot procrastination .

Au chapitre des défauts, il faut évoquer le fait que les données présentées manquent de la précision et de l’abondance d’informations nécessaires pour en faire de véritables études scientifiques incontestables – on sent que Neil Rackham doit parfois garder ses clients anonymes – même si je pense que les études sont effectuées à la base de manière scientifique et que l’auteur a avant tout cherché à simplifier la présentation des résultats. De plus, la date de publication du livre (1988) se fait sentir, notamment dans le contexte parfois daté des entretiens de vente et les dates auxquelles ont été réalisées les études. Je n’ai jamais suivi de formations sur la vente et je ne sais pas si aujourd’hui de nombreuses formations dans ce domaine se focalisent toujours sur l’art de conclure une vente et la gestion des objections, ou si le contexte dénoncé par l’auteur a évolué depuis. La focalisation du livre est également avant tout sur le B2B, et plus spécifiquement les ventes larges dans le B2B, mais le fait que l’auteur prenne souvent en contre-exemple les petites ventes du B2C permet paradoxalement d’apprendre de nombreuses choses sur l’art de conclure une petite vente.

Ces défauts sont toutefois extrêmement mineurs et je peux dire que SPIN Selling est vraiment un livre qui peut servir d’exemple à de nombreux autres livres de business : il est très clair, simple, concis, bourré d’exemples, appuyés par d’innombrables études précises qui montrent l’impact de toutes les techniques présentées, et propose un chapitre entier vous expliquant comment mettre en pratique vos nouvelles connaissances. Que demander de plus ? Définitivement rien. Ce livre est un must-read que je vous recommande au plus haut point.

Points forts :

  • Clair et précis
  • Concis et rapide à lire
  • Propose des étapes claires pour progresser dans l’art de la vente
  • Nombreuses mises en situation
  • Appuyé par de nombreuses recherches ayant portées sur des milliers d’entretiens de vente

Points faibles:

  • Les études sont souvent présentées de manière un peu trop simplifiée
  • Contexte des exemples un peu daté (début des années 80 pour la plupart)
  • Très focalisé sur les ventes larges dans le B2B
  • Pas traduit en Français"

Chronique et résumé du livre par Olivier Roland - Tout droit réservé

 

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